6回に渡って、私が小売業での経験を通して学んだ「強い小売業の法則」を紹介していきたい。
第５回は「小売業に経営資源を集中」である。
なぜ「小売に経営資源を集中」した企業が生き残ったのか？
「小売業に経営資源を集中」できた背景は？
などの疑問に答える。
そこから、変わることない商売の成功方法がわかる。
大手小売業イオンに35年間勤務
2011年よりアセアン事業（マレーシア、ベトナム、マレーシア）において、管理担当として合弁事業会社の立上げに取組む。
なぜ「小売業に経営資源を集中」することが大切なのか？
今、注目を集める「イオン」「ドン・キホーテ」「ウォルマート」といった小売りのエクセレントカンパニー創業者が「小売業に経営資源を集中することの重要性」について語った言葉を見ていく。
ここから、時代のチャンスとリスクを読んだ戦略（経営資源をいかに配分するか）の重要性を理解できるであろう。
ドン・キホーテ
“第六条 浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める
Pan Pacific Strategy Institute 及びPan Pacific Retail Management (Asia)創業会長 兼 最高顧問 安田 隆夫
源流「PPIHグループの理念」より（PPIHグループホームページ）
「いまから手を出したら、絶対にやられる」というのは、直感的にわかっていた。若い頃に麻雀で養った勝負勘が、頭の中でアラートを鳴らしていた。
私は自分の意志の弱さもよく知っていた。ここはすべて見送るしかない。 つまり、勝負事でいう「 見」に徹したのだ。 案の定、見送って正解だった。バブルは弾けたが、ドンキは全く無傷で済んだ。そればかりか、思わぬ「ツキ」も転がり込んできた。バブル崩壊後、好立地の店舗が売りに出され、ドンキはそれらを格安で手に入れることができたのだ。
安田隆夫. 安売り王一代 私の「ドン・キホーテ」人生 (文春新書)”
イオン
第７章 利益ー上げに儲けるな、下げに儲けよ
「上げに儲けるな、下げに儲けよ」の家訓とウォーターライドの教訓。
私たちが平成バブルの時に何もやらなかったのはそのおかげだ。
岡田卓也の十章 出版社 : 商業界 、発売日 : 2007/8/1 より
※ウォーターライドの教訓
国際花と緑の博覧会開幕2日目の１９９０年4月2日、会場内を水力で遊覧するウォーターライド（ジャスコ・イオングループ出展）が高架水路（高さ7メートル）から転落する事故が発生
バブル期には不動産投資は手控え、このデフレ時代には低価格商品を充実させるという考えは、この家訓「上げに儲けるな、下げに儲けよ」によって導かれたという。
ウォルマート
・現在のような激しい経済の後退期にあって、すべての会社が悪戦しているなか、ウォルマートがなお成長を続けているのは、それだけ経営基盤が強いからだ
・経営者が従業員の一人ひとりに、商売のおもしろさを教えることができるなら、これほど力強い武器はない
サム・ウォルトン著「私のウォルマート商法－すべて小さく考えよ－」(渥美俊一・桜井多恵子監訳、講談社＋α文庫)から引用。
「小売業に経営資源を集中」できた背景は？
強い小売企業には、必ず卓越した経営哲学をもったカリスマ創業者（中には中興の祖）がおられる。
そのカリスマ創業者が時代の変化（隠された真実、近未来を予見する勝負勘と言ってもよい）を読み取り、危機を回避するのである。
よく言われることだが、小売りは店舗立地が業績の90％を左右する。
前提としての企業ブランド（お客さまの信用）や差別化された品ぞろえがないと先には進めないが、同じ力の小売り企業であれば、立地の勝るほうが必ず勝つといっても差し支えない。
もちろん店長の力量は大切だが、私の肌感覚では店舗運営力は売上の５～10％前後の影響力しかないように感じる。だから、小売り各社は店舗開発経験者をトップに任命することが多いのだろう。
バブルが終焉するまでの期間、表面的には勝ち組であった「ダイエー」「西友」「マイカル」「ヤオハン」は、バブルがはじけ、土地や本業以外に投資した借金のため、大きく財務諸表を傷つけた。
逆に「ドン・キホーテ」「イオン」「ウォルマート」などはバブルでは動かなかった。
ドン・キホーテの安田氏の言葉を借りれば「見」であり
イオンの岡田氏では「上げに儲けるな、下げに儲けよ」との経営哲学がそうさせたのだが
これが会社を大きく助け、飛躍のチャンスを掴んだのである。
すなわち、バブル崩壊後に
好立地の店舗が売りに出され、居ぬきで格安に店舗を拡大できたり
バブル後のバランスシート改善のために売りに出された遊休地や工場跡地に、バブル前よりも有利な条件でショッピングセンターを建設することができたりしたわけである。
2000年代以降の「イオン」と「ドン・キホーテ」の快進撃は皆様が知っての通りである。
これからの店舗立地は？
当然、業態（品揃えや商売のやり方）ごとに最適な立地は異なる。
またその時代の人口動態や経済環境、国などによって最適な店舗立地は変化する。
特に、現在のコロナ禍で
Eコマースの拡大にドライブがかかり
3密を避ける傾向が強まることなどから
これからのショッピングセンターの立地は激変すると思われる。
※この立地戦略については別の機会で書いていければと考えている。
この教訓を活かすならば
日本は今後、超高齢化社会に入り、人口減少は続く。
税収が減り、社会保険の肥大化でお金の無い国や地方自治体が
小さな政府やコンパクトシティ政策を進めるのは必至で
お金をかけるエリアには、交通網整備を進め、住宅取得に係る税制上の緩和措置を取り入れたり、高層ビル建設を推進していくものと思われる。
逆に、地方都市の人口減少地域はますます住みにくい環境になると予想される。
地方に住むか、便利な都市部のコンパクトシティに住むのかは個人の価値観もあるので一概に論じることはできないが。
少なくとも、このような環境変化により、小売業の立地は激変していくものと思われる。
ここでも、小売業に経営資源を集中し、
「浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める（ドン・キホーテ 安田氏）」ことで活路を見出していかなくてはならない。
強い小売業は「小売りに経営資源を集中する」ことによって成長していく。
本日も最後までお読み頂きありがとうございました。
MASA
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