今日はMASAです。
これまで東南アジアで管理担当を拝命し
組織構築にチャレンジしてきた。
そして事業計画の達成を人材面から支えるべく
社員が能力を最大限発揮できる組織/自発的に考える社員が育つ教育制度
の構築のために取り組んだ。
今回はその中で学んだことを総括してみたい。
ここでは
海外起業で必要な組織構築力とは？
組織構築力を身につけるには？
といった疑問に答えていく。
小生はイオンに入社後、店舗営業、本社スタッフを経験。
その後、駐在員として香港、マレーシア、ベトナム、ミャンマーにトータルで12年滞在。
各国で商品部や新規合弁事業の管理担当を歴任。
現在は独立、ミャンマーの最大都市ヤンゴンに居を構え、新規事業の準備中。
believe（信用）とtrust（信頼）
東南アジアで働いていると
一緒に働く現地の方々を
believe（信用）しなければならないが、trust（信頼）まではしてはいけない。
※ここで書く話は多くの東南アジアで働く先輩から聞いた一般論で、不快に思う方もおられると思う。ご容赦願いたい。
よく聞く話だが、数年来パートナーとして働いてきた現地の人に、事業資金を預けたら持ち逃げされた。
であるとか
事業アイデアを共有していた部下が、自分とは違うパートナーとさっさとそのアイデアを使って事業を始めてしまった。
などなどボヤキとも後悔とも取れない話を会食の席などでされる方もいた。
幸いにも私のイオン生活ではそのようなことは一度もなかったのだが、東南アジアは特別なのだろうか？
個人的な見解を述べると、日本も同じであると思う。
確かに“現在”の東南アジアでは“現在”の日本に比べ（４０年～５０年前ではなく）、いわゆる不正に係る意識は多少は低いとは思う。
しかし、日本でも海外でも他人を信頼して、大きな痛手を被った話は枚挙にいとまがない。
結論として
「お金」「契約」「サイン」「印鑑（カンパニーシール）」は日本人を含む2人以上のものが必要になるように厳格なルールを決める。
銀行や取引先とは契約書で握り、万が一当方の担当者や先方の窓口がそれを破った際には補償義務を課す。
（諸先輩から「当たり前」とお叱りを受けそうだが）
心で信用しても、信頼には契約・ルールでフィルターをかける。
それが東南アジアのマスト・ルールではないだろうか。
権限移譲は？
日本では教育の一環として、その社員のステージに応じて“権限移譲”を進める。
東南アジアで“権限移譲”を考えるときに、留意したいのは
東南アジアでは会社に就職するのではなく「その職種」に就職するということ。
例えばIT担当で就職すれば、会社内でIT以外の部門のマネジャーに異動することは拒否されることが多いように思う。
日本人的発想ではIT分野だけではなく、総務全般のマネジメントを習得するほうが、その後のキャリアにもプラスになるのではと考えるのだが、そうでない場合も多いのではないだろうか。
ここで日本以上に考えなくてはならないは
その人材の適所、適役職である。
適材・適所を見抜く ＞（大なり） 権限移譲となる。
良かれと思って仕事を任したら辞めてしまったということにならないよう、その従業員の働く職種へのこだわり、描くキャリアプランをよく把握してから権限移譲を進めていきたい。
情報漏洩のリスク管理
ここで考えなくてはならないのは
現代は情報漏洩の拡散規模とスピードが昔と天文学的に違うことだ。
個人情報も含めて情報の漏洩は企業生命を確実に奪う。
従って、情報へのアクセスは会社内で会社のパソコンのみでできるようにしたい。
データーの保存は会社内の共有ファイル内のみにして、ＰＣを含みデーターの持ち出しは厳禁。
会社内でどの役職の社員がどのデーターにアクセスできるかは組織体系により考える。
また外部への情報漏洩を防ぐために
- 携帯電話は会社内持ち込み禁止
- パスワードで役職別の情報アクセス制限をかける。
- 他社に送るメールもすべてレコードが残るようにする。できればメールは社内検閲してから送るシステムを導入したい。
- 個人情報はパスワードをかけ、それが必要となる限られた担当者と幹部社員以外のアクセスは認めない。またお客さま対応で個人情報に触れる機会が多い部門には週1回以上の監査を入れる。
- 会社のパソコンは社外持ち出し禁止。
- ＵＳＢメモリーなどでの記録保持は禁止（使用できないよう、パソコンに事前設定）
これは日本も東南アジアもない。
日本でもミャンマーでも、個人情報を中心とする情報漏洩で企業生命に終止符を打たれる数多くのケースをみてきた。
起業時から、当たり前となるようルール設定したい。
東南アジアでの組織構築力の処方箋
考え判断する力の醸成
日本を含め、東南アジアでは
リーダーシップは階層主義（肩書が重要）的傾向が強く、信頼性でも関係性を重視（相手に配慮し仕事本位ではない）ことから、自分の意見を率直に言わないケースが多い。
特に、目上や年上を敬うミャンマーではその傾向が強いように思う。
強い組織を構築するためには考え判断する力の醸成が非常に重要になる。
ミャンマーでは、職場の担当枠を飛び越えたQC活動やタスクフォース型のプロジェクトが非常に効果的であったと思う。
小規模のグループを2～3か月単位でシャフルし、職場改善のタスクフォースを回していく。
その中で、一人ひとりが考え、自分の意見をもつ有機的な組織が構築されていく。
“働いていて幸せ”になる組織を作る
ミャンマーも含め東南アジアではジョブホッピングも活発で離職率も高い。
そんな流動性の高い組織ではあるが私はそのマネジメントの中で「働く幸せ」を求めている従業員が多かったように思う。
ミャンマーの従業員にとって
給料 ＞（大なり） やりがい≒働く幸せ
では必ずしもないように思う。
※前提としての「公平」「公正」な評価制度の確立は必ず必要である。
長期的（10年）には、そのパフォーマンスが給与に反映されなければ会社を去ってしまうだろうが、中期的（3～5年）では働く幸せ、充実感が優先するのではないか。
すなわち、従業員は自分の会社内の存在≒自尊心を認めてくれる会社には高いコミットメントを示す。
それをミャンマーで働いていて感じた。
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まとめ
東南アジアで起業し、組織構築する際は
心で信用しても、信頼については契約・ルールでフィルターをかける/従業員の働く職種へのこだわり、描くキャリアプランをよく把握して権限移譲を進めていく/徹底して社外への情報漏洩を防ぐための対策を取る/従業員の高いコミットメントを引き出すために、従業員の存在≒自尊心を認める組織作りをする。
本日も最後までお読みいただきまして有難うございました。
MASA
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